Bonjour et Bienvenue sur le Blog de Strateg-it !

 

Ici nous allons aborder des sujets concernant la stratégie et l’organisation des entreprises. 

Réfléchissons ensemble aux innovations que nous pouvons apporter dans ces domaines pour construire les systèmes de demain.

N’hésitez pas à contribuer à ce Blog si vous pensez pouvoir y apporter de la valeur, par votre expérience ou par vos idées.

Frank-Lecarpentier

Les acteurs d’un projet SI et leur vision de la réussite du projet en mode classique et en mode Agile 

L’enquête du Standish Group nous apprend que les clients estiment que seulement 14%  des projets en méthode classique réussissent. Sur quoi se basent-ils pour affirmer qu’un projet est une réussite ou pas ? Est-ce l’avis des intégrateurs et des cabinets de conseil ? Suffit-il que « ça tourne ! » pour être satisfait ?   À la base il faudrait que les trois acteurs d’un projet informatique que sont le client, l’intégrateur et le cabinet de conseil aient la même vision du succès du projet et donc le même objectif à atteindre. Or ce n’est pas le cas, tout simplement parce que leurs intérêts sont différents.    Les intérêts des trois acteurs d’un projet informatique Le client souhaite un système opérationnel et pour cela, sa contrainte majeure est l’appropriation des outils et des méthodes par les utilisateurs. Il va donc être confronté au-delà du projet en lui-même à l’avis des utilisateurs, seuls juges finalement.   L’intégrateur peut vendre des licences logicielles, du matériel informatique et des prestations. Il souhaite avoir au travers du projet une référence client qu’il pourra citer sans risquer une contre-publicité. Il estime donc que le projet est un succès s’il atteint l’objectif du délai et du budget. En effet, il n’a aucun intérêt à bloquer ses consultants sur un projet qui n’en finit pas, car cela crée un conflit avec son client (négociation d’avenants au contrat) et l’empêche de conclure de nouvelles affaires. Il est doublement pénalisé par la saturation de ses consultants car la marge sur le projet diminue ainsi que son chiffre d’affaires puisqu’il ne peut s’engager sur de nouveaux clients. On notera qu’il ne juge pas de l’intérêt ou...

Les 6 règles d’or pour réussir un projet grâce à la méthode AGILE

Règle numéro 1 : la gouvernance agile L’atteinte des objectifs de réussite du projet est pilotée par un comité restreint capable d’affecter des priorités et de prendre les décisions. Règle numéro 2 : l’adaptabilité de l’équipe projet Mettre en place une revue quotidienne de l’avancement et profiter des disponibilités et des compétences des personnes du groupe projet AGILE sans frein contractuel à cela. Ainsi, la traditionnelle dichotomie entre maîtrise d’œuvre et maîtrise d’ouvrage, qui freine considérablement les projets, est à proscrire. Règle numéro 3 : la construction itérative orientée bénéfices client Cette règle consiste à réagir au changement plutôt que suivre un plan. Pour satisfaire le besoin du client, la méthode agile implique celui-ci au plus tôt et offre la souplesse de revenir sur des réalisations qui, à l’épreuve du terrain, s’avèrent imparfaites. Règle numéro 4 : l’amélioration continue de l’efficacité du projet AGILE En fin de sprint, il est primordial de faire une revue des points positifs et négatifs. Cet échange permet d’améliorer la répartition des rôles pour le sprint suivant, l’implication du client à sa juste mesure, la qualité des livrables et la gestion du temps. Règle numéro 5 : collaborer plutôt que négocier Pour des raisons d’efficacité le contrat ne doit pas figer l’organisation du projet dans une posture ne permettant pas l’agilité requise. Cette règle est possible à condition de définir contractuellement les principes de la collaboration : 1)    le budget devient une ressource et n’est plus une contrainte, voire un objectif à atteindre 2)    les modifications de périmètre durant le projet sont une clause contractuelle souple. Le contrat prévoit donc que l’on ne peut pas tout prévoir au début. Règle numéro...

Gestion de projets : Comparaison entre méthode « classique » et méthode Agile

Les méthodes classiques de gestion de projet sont des phases séquentielles où il faut valider l’étape précédente pour passer à la suivante, la dernière étape étant la livraison du projet. Ces étapes en « cascade », imposent : 1)    le recueil des besoins et la conception en début de projet 2)    une période de développement plus ou moins longue 3)    des tests et une recette en dernière partie de projet Quelle que soit l’expérience du chef de projet et de son équipe, cette méthode conduit très largement à des déceptions tout au moins ! Elle est basée sur l’utopie que le client est capable de décrire son besoin parfaitement du premier coup et de façon très détaillée. La réalité est bien évidemment toute autre, avec son lot d’incertitudes : il est naturel d’expérimenter pour construire, d’où le besoin d’itérations, de tâtonnements les besoins évoluent au cours du temps, rien n’est figé Les sociétés de services en informatique continuent de proposer des contrats au forfait suivant la méthode classique car cela de mon point de vue, leur permet de sécuriser leur développement et donc leur facturation. Il est plus aisé pour l’équipe projet de s’opposer aux demandes non prévues du client en brandissant un document contractuel validé. Cette méthode fait basculer en sa faveur le pouvoir de décision dans la mesure où le client aura payé tout au long du projet des prestations sans mise en production. À l’inverse, la méthode agile oppose une approche itérative et incrémentale où le système livré s’enrichit progressivement pour atteindre le niveau de satisfaction requis, par priorité de gains attendus. Le détail de comparaison des deux méthodes est largement...

VALORISER MON ENTREPRISE : CRÉEZ DE LA VALEUR !

La réussite d’un projet informatique n’est pas toujours si simple à appréhender. Ai je réussi finalement ce projet ? « ça tourne » est il en tant que tel suffisant comme critère de réussite ? Certains pourraient à juste titre prétendre que ce serait déjà pas mal si c’était le cas ! Pour STRATEG-IT, la performance d’un projet est clé : elle se prépare sur les plans stratégiques et tactiques pour avoir une chance d’être atteinte. La performance est une recette complexe alliant qualitatif et quantitatif : Atteindre un résultat (budget, délai respectés pour un périmètreprojet défini) S’adapter (+ vite) Pérenniser (+ longtemps) Se différencier (compétitivité) Donner confiance (maitrise des risques) Augmenter le volume de marge (retour sur investissement) … STRATEG-IT propose à ses clients de cartographier les enjeux des projets, en déterminant le plus précisément possible les leviers de création de valeur liés au projet. La mise en place d’un système de mesure et d’information de la création de valeur permettra pendant le projet d’orienter les décisions du comité de pilotage, et  d’aligner les décisions sur la performance une fois le projet...

TOUTE MON INFORMATIQUE ÉVOLUE ? PRÉVOIR EN STRATÈGE !

Les grands projets de transformation des systèmes informatiques demandent une planification fine de la « trajectoire » de chaque projet. Ces trajectoires doivent être cohérentes entre elles et décomposées en autant de lots que nécessaires pour en garder la maitrise. Il s’agit donc alors d’identifier les interactions ou incompatibilités en terme de solutions techniques, d’utilisation des ressources, de maitrise de la logique fonctionnelle (processus), de maitrise des risques projet (sites distants par exemple), et de décider des options en regard des enjeux business (saisonnalité forte par exemple). Le dirigeant de l’entreprise, qui a effectué avec STRATEG-IT un schéma directeur de son SI, demande alors à être sécurisé sur le plan tactique. Quelle que soit la taille des projets et de l’entreprise, ce problème est dans tous les cas déterminant : l’arrêt des anciens systèmes devant se coordonner parfaitement avec la mise en exploitation des nouveaux, ces derniers devant également se coordonner entre eux car ils utilisent souvent les mêmes ressources. Pour ses clients, STRATEG-IT simule sur un horizon court, moyen et long terme les impacts des décisions de planification des projets et de leurs lots en terme budgétaire, risque, … en tenant compte des hypothèses fixées par le schéma...

UN CHANGEMENT D’ERP? AGIR EN EXPERT !

Le changement d’ERP est une opération complexe, souvent rendue obligatoire par l’obsolescence de la solution en place. Il faut alors en apprécier le périmètre, la profondeur, et donc les impacts techniques, fonctionnels et organisationnels. L’œil externe est alors apprécié s’il synthétise ces impacts, les mets en regard des enjeux business et évalue le bon dispositif pour réussir la transformation dans de bonnes conditions. Oui, mais après ?… Le projet démarre, les organisations sont en place et le projet prend pourtant une tournure inattendue, celle tant redoutée par le dirigeant : le manque d’expérience de pilotage en interne, a immédiatement amené l’entreprise sur un chemin où les embuches possibles sont très nombreuses malgré toute la bonne volonté de l’intégrateur.La cadence imposée du projet ne faisant qu’empirer le problème, les équipes se désolidarisent, s’accusant les unes les autres de l’enlisement.  Strateg-IT a souvent été sollicité pour reprendre les choses en main. Il n’existe pas de projet sans « piège » dans lequel on ne tombe pas, de problèmes inattendus, mais avec de l’expérience et beaucoup de bon sens, les « gros » pièges sont évitables. Quels sont il ? en voici quelques uns, qui ne manqueront pas de vous rappeler de « bons souvenirs » si vous avez eu l’occasion de vivre la mise en place d’un ERP : Les spécifiques, programmes (fonctionnalités, interfaces,…) écrits pour les besoins de l’entreprise non couverts en standard, sont complexes à mettre au point, ils amènent un flou dans le planning projet car ils ne sont pas dans le même tempo que la mise au point du progiciel standard. Que le programme spécifique ait été...

En savoir plus sur… la méthode du « Brown Paper »

Témoignage Vérité sur les ERP

Installation ERP : 75 % des entreprises font les
mêmes erreurs et regrettent leurs choix.
Ou
L’histoire de la genèse de la méthode Agile en observant
les mauvaises habitudes récurrentes…
interview de Frank Lecarpentier sur la méthode Agile

Be Sociable, Share!
Visit Us On TwitterVisit Us On FacebookVisit Us On Google PlusVisit Us On LinkedinCheck Our Feed